Organizowanie i kontrola działań marketingowych

Organizowanie i kontrola działań marketingowych

a)Sposoby organizowania przedsiębiorstwa zorientowanej na marketingu
Przedsiębiorstwa potrzebują świeżych koncepcji dotyczących organizowania biznesu i marketingu w odpowiedzi na znaczne zmiany , jakie miały miejsce w otoczeniu w ostatnich latach. Postęp w komputeryzacji i telekomunikacji, globalna konkurencja, wzrastające doświadczenie nabywców, rosnące znaczenie serwisu i wiele innych spraw wymagają od przedsiębiorstw ponownego rozważenia sposobu organizacji swojego biznesu.
W odpowiedzi na te zmiany, przedsiębiorstwa dokonują restrukturyzacji na kilku odcinkach. Coraz częściej koncentrują się one na swym rdzennym biznesie lub przynajmniej na blisko powiązanych biznesach.
Duże przedsiębiorstwa szybko zdały sobie sprawę z tego, że pomimo sukcesów w zwiększaniu skali istniejących biznesów, były one mniej efektywne w rozpoczynaniu nowych. Małe przedsiębiorstwa w tej drugiej dziedzinie okazały się skuteczniejsze. W tym celu zaczęły doskonalić ,,wewnętrzną przedsiębiorczość” dając więcej swobody swoim pracownikom w tworzeniu pomysłów i podejmowania ryzyka.
Wraz z coraz większą liczbą przedsiębiorstw wykorzystujących komputery, pocztę elektroniczną i urządzenia faksowe , coraz więcej informacji dociera do ludzi na różnych szczeblach organizacji. Przedsiębiorstwa dostrzegają w pracy zespołowej klucz do poprawy wyników przedsiębiorstwa.
W tym kontekście przypatrzymy się, w jaki sposób zorganizowane są działy marketingu.

Nowoczesne dział marketingu powstał w wyniku długiej ewolucji. Można wyróżnić przynajmniej pięć jej etapów:
 PROSTY DZIAŁ SPRZEDAŻY
 DZIAŁ SPRZEDAZY Z POMOCNICZYMI FUNKCJAMI MARKETINGU
Gdy przedsiębiorstwo rozwija się w kierunku obsługi nowych kategorii klientów lub nowych obszarów geograficznych, staje przed koniecznością wzmocnienia pewnych funkcji marketingu innych niż sprzedaż. Firma zlokalizowana na wsch. wybrzeżu, która planuje ekspansję na zach. wybrzeżu musi przeprowadzić badania marketingowe, potencjał rynku musi się reklamować i zatrudnić specjalistów, którzy wszystkiego dopilnują.
 SAMODZIELNY DZIAŁ MARKETINGU
Ciągły rozwój przedsiębiorstwa powiększa wydajność inwestowania w inne funkcje marketingu-badania marketingowe, rozwój nowych produktów, reklamę i promocję, obsługę serwisową klienta. A mimo to, wiceprezes ds. sprzedaży zazwyczaj poświęca niwspółmiernie dużo czasu i środków zagadnieniom zbytu. Dyrektor ds. marketingu będzie domagał się więcej środków, lecz zwykle dostanie mniej niż potrzeba i nierzadko odchodzi sfrustrowany.
W końcu, prezes firmy dostrzega korzyści płynące ze stworzenia osobnego działu marketingu. Na jego czele staje wiceprezes ds. marketingu, który podlega, podobnie jak wiceprezes ds. sprzedaży, prezesowi lub wiceprezesowi wykonawczemu. Na tym etapie, sprzedaż i marketing stanowią oddzielne funkcje w przedsiębiorstwie, od których oczekuje się ścisłej współpracy.
Taki układ jest stosowany w wielu przedsiębiorstwach przemysłowych. Pozwala on prezesowi firmy widzieć lepiej możliwości i problemy przedsiębiorstwa.

 NOWOCZESNY DZIAŁ MARKETINGU
Chociaż od wiceprezesów ds. sprzedaży i marketingu oczekuje się, aby pracowali harmonijnie, ich stosunki są niekiedy napięte i znaczone brakiem zaufania. Wiceprezes ds. sprzedaży oburza się na wysiłki mające na celu zmniejszenie roli personelu sprzedaży w marketing mix. Z kolei wiceprezes ds. marketingu stara się o większy budżet dla działań nie związanych ze sprzedażą.
 NOWOCZESNA FIRMA MARKETINGOWA
Przedsiębiorstwo może posiadać nowoczesny dział marketingu, a jednak nie działać jak nowoczesna firma marketingowa. To ostatnie zależy od tego, jak postrzegają funkcję marketingu inni kierownicy w firmie. Jeżeli postrzegają marketing przede wszystkim jako funkcję sprzedaży, nie dostrzegają jego istoty. Jeżeli wskazują na dział marketingu i mówią: ,,oni robią marketing”, też są w błędzie. Wszystkie działy muszą pracować dla klienta. Każdy jest wciągnięty w działania marketingowe. Marketing jest nie tylko działem, lecz filozofią firmy. Tylko wówczas staje się ona nowoczesną firmą marketingową.
b)Sposoby organizacji działu marketingu
Nowoczesne działy marketingu przybierają liczne formy. Wszystkie one muszą brać pod uwagę cztery wymiary działań marketingowych: funkcje, obszary geograficzne, produkty i rynki konsumenta.
 ORGANIZACJA FUNKCJONALANA
Najpowszechniejsza forma organizacji marketingu polega na bezpośrednim podporządkowaniu specjalistów (kierowników) marketingu funkcjonalnego wiceprezesowi ds. marketingu. Rysunek pokazuje pięciu takich specjalistów. Można by do tej listy dołączyć specjalistów ds. obsługi klienta, planowania marketingu i dystrybucji, prezes, wiceprezes ds. sprzedaży, dział sprzedaży.
Główną zaletą organizacji funkcjonalnej marketingu jest jej prostota administracyjna. Z drugiej strony, forma ta traci skuteczność, gdy przedsiębiorstwo rozszerza działalność na nowe produkty i rynki. Po pierwsze, nie istnieje właściwe planowanie produktów i rynków, ponieważ nikt nie ponosi pełnej odpowiedzialności za żaden produkt lub rynek. Produkty, którymi nikt się nie zajmuje, są zaniedbywane. Po drugie, każda grupa funkcjonalna rywalizuje, aby uzyskać większy budżet i lepszą pozycję w stosunku do innych funkcji. Wiceprezes ds. marketingu musi stale rozstrzygać spory rywalizujących specjalistów funkcjonalnych i staje w obliczu trudnego problemu koordynacji.
 ORGANIZACJA GEOGRAFICZNA
Przedsiębiorstwo sprzedające na rynku ogólnokrajowym często organizuje swój dział sprzedaży (czasami też inne funkcje) według zasad geograficznych. Dyrektor handlowy rynku ogólnokrajowego może sprawować nadzór nad czterema regionalnymi dyrektorami handlowymi, z których każdy kieruje pracą sześciu dyrektorów handlowych w określonej strefie, z których każdy, z kolei sprawuje nadzór nad ośmioma kierownikami handlowymi w okręgach. Ci ostatni mogą, kierować zespołami dziesięciu sprzedawców. Rozpiętość kontroli wzrasta, gdy przesuwamy się w dół od dyrektora handlowego dla całego rynku do kierownika handlowego w okręgu. Mniejsza rozpiętość pozwala kierownikom poświęcać więcej czasu podwładnym i jest uzasadniona, gdy sprzedaż jest skomplikowana, pracownicy działu handlowego dobrze opłacani, a wpływ personelu handlowego na wysokość zysków jest znaczny.
Pewne firmy powołują specjalistów ds. obszaru (regionalnych lub lokalnych dyrektorów marketingu) w celu wsparcia wysiłków sprzedaży w wyróżnionych rynkach o wysokich obrotach.
 ORGANIZACJA ZARZĄDZANIEM PRODUKTEM I MARKĄ TOWARU
Przedsiębiorstwa wytwarzające różne produkty i marki towaru często tworzą oddzielną strukturę zarządzania produktem lub marką towaru. Struktura ta nie zastępuje zarządzenia funkcjonalnego, lecz stanowi kolejną warstwę zarządzania. Na czele organizacji zarządzania produktem stoi kierownik produktu, któremu podlegają kierownicy grup produktów, którzy z kolei nadzorują pracę kierowników produktów i marek towaru.
Organizacja zarządzania produktem ma sens, jeżeli produkty są zupełnie odmienne lub jeżeli liczba produktów przekracza możliwości organizacji marketingu funkcjonalnego.
Zarządzanie produktem pojawiło się po raz pierwszy w firmie Procter&Gamble w 1927 roku.
Zdaniem kierownika danego produktu jest rozwijanie planów dotyczących produktu, nadzoru nad jego wdrażaniem, kontrola wyników i podejmowanie działań korygujących. Ta sfera odpowiedzialności dzieli się na sześć zadań:
1. rozwój strategii długofalowej dla produktu;
2. przygotowanie rocznego planu marketingowego i prognoza sprzedaży;
3. współpraca z agencjami reklamowymi i handlowymi przy formułowaniu tekstów, programów i kampanii promocyjnych;
4. stymulowanie wsparcia dla produktów wśród personelu handlowego i dystrybutorów;
5. zbieranie ciągłych informacji o wynikach osiąganych przez produkt, nastawieniu klientów i dealerów oraz nowych problemach i możliwościach;
6. inicjowanie ulepszeń produktu w celu zaspokojenia zmieniających się potrzeb rynku.
Organizacja zarządzania produktem zapewnia kilka korzyści. Po pierwsze, zarządzający rozwija wydajny pod względem kosztów marketing mix dla danego produktu. Po drugie, może on szybciej niż sztab specjalistów reagować na problemy powstające na rynku. Po trzecie, marki towaru o mniejszym znaczeniu nie są zaniedbywane, ponieważ zajmują się nimi wyznaczone w tym celu osoby. Po czwarte, zarządzanie produktem jest doskonałym polem treningowym dla młodych kadr kierowniczych, ponieważ wciąga ich w niemalże każdą sferę działalności firmy.
Lecz za te korzyści trzeba zapłacić określona cenę. Po pierwsze zarządzanie produktem stwarza konflikty i frustracje.
Po drugie, zarządzający produktem stają się ekspertami, jeśli chodzi o swoje produkty, lecz rzadko stają się ekspertami w innych dziedzinach.
Po trzecie, system zarządzania produktem często okazuje się być kosztowniejszy niż wcześniej zakładano.
Po czwarte, kierownicy marki towaru z reguły zarządzają swoją marką jedynie przez krótki okres. Po upływie kilku lat zostają przesunięci do zarządzania inną marką lub produktem, przechodzą do innych firm, albo zupełnie rezygnują z zarządzania produktem.
 ORGANIZACJA ZARZADZANIA RYNKIEM
Wiele firm sprzedaje swoje produkty na różnych rynkach. Na przykład, Smith Corona sprzedaje swoje elektryczne maszyny do pisania na rynku konsumenta, rynku przedsiębiorstw i rynku instytucji rządowych. Kierownik rynku ma pod sobą kilku kierowników określonego rynku. Kierownicy rynku wypełniają również zadania funkcjonalne. Kierownicy rynków o dużym znaczeniu otaczają się czasem specjalistami funkcjonalnymi.
Kierownicy rynku to kadra, a nie pracownicy liniowi, pełniąca obowiązki podobne do tych, jakie pełnią kierownicy produktu. Rozwijają oni długofalowe i roczne plany dla swoich rynków. Musza analizować, w jakim kierunku zmierza rynek i jakie nowe produkty firma powinna na nim zaoferować. Jego najsilniejszą stroną jest to, że działania marketingowe są organizowane w taki sposób, żeby zaspokoić potrzeby różnych grup klientów, a nie koncentrować się na funkcjach marketingu, regionach lub produktach samych przez się.
 ORGANIZACJA ZARZADZANIA PRODUKTEM/RYNKIEM
Firmy wytwarzające wiele produktów na wiele rynków staja przed dylematem. Mogłyby stosować system zarządzania produktem, który wymaga od kierowników produktu znajomości całkowicie odmiennych rynków. Mogłyby stosować system zarządzania rynkiem, co oznacza, że kierownicy rynku musieliby znać się na różnorodnych produktach kupowanych na ich rynkach. Mogłyby także ustanowić kierowników produktu / rynku, tj. organizację macierzową.
ć)Kontrola efektywności działań marketingowych
Praca wydziału marketingu polega na planowaniu i kontroli działalność i marketingowej. Ponieważ podczas wdrażania planów marketingowych może pojawić się wiele niespodzianek, dział ten musi ciągle kontrolować działalność marketingową. Oto co zaobserwowano:
 Systemy kontroli są lepsze w dużych niż w małych przedsiębiorstwach. Małe przedsiębiorstwa gorzej ustalają swe cele i metody oceny działalności.
 Mniej niż połowa przedsiębiorstw zna rentowność swych poszczególnych produktów. Około jednej trzeciej przedsiębiorstw nie dokonuje regularnych przeglądów mających na celu określenie i likwidowanie słabych produktów.
 Prawie połowa przedsiębiorstw nie przeprowadza porównania swych cen z cenami konkurencji. Porównanie takie służy analizie zapasów i kosztów dystrybucji, analizie przyczyn zwrotów towarów, formalnej ocenie skuteczności reklamy oraz analizie raportów ze sprzedaży.
 Wielu przedsiębiorstwom opracowanie raportów o kontroli zabiera od czterech do ośmiu tygodni. Często są one niedokładne.
Można rozróżnić cztery rodzaje kontroli marketingowej. Przejdźmy zatem do ich omówienia:
a)kontrola planu rocznego
Celem kontroli planu rocznego jest zagwarantowanie, że sprzedaż, zyski i inne cele w nim ustalone są przez przedsiębiorstwo osiągane. Sercem kontroli planu rocznego jest zarządzanie przez cele.
b)analiza sprzedaży
Analiza sprzedaży składa się z pomiaru i oceny rzeczywistej sprzedaży w stosunku do jej poziomu ustalonego wcześniej. Istnieją dwa sposoby jej przeprowadzania:
-analiza różnicy
-analiza mikrosprzedaży
ć)kontrola efektywności
przypuśćmy, że analiza rentowności wykazuje, że małe zyski przedsiębiorstwa związane są tylko z pewnymi produktami, obszarami lub rynkami.
Niektóre przedsiębiorstwa utworzyły stanowisko kontrolera marketingowego, którego zadaniem jest poszukiwanie sposobów zwiększenia efektywności w tej dziedzinie. Kontrolerzy dokonują głębokiej analizy wydatków marketingowych i związanych z nimi efektów. A konkretnie, badają przestrzeganie planu zysków, pomagają kierownikom marki przygotować plany budżetowe, mierzą efektywność promocji, oceniają rentowność poszczególnych obszarów i grup klientów, szkolą personel marketingowy w zakresie finansowych implikacji podejmowanych decyzji marketingowych.

1. Efektywność personelu sprzedaży.
Kierownicy ds. sprzedaży muszą obserwować następujące wskaźniki efektywności personelu sprzedaży w danym regionie:
-średnią dzienną liczbę wizyt handlowych na jednego sprzedawcę;
-średni czas trwania wizyty handlowej na jeden kontakt;
-średni dochód z jednej wizyty handlowej;
-średni koszt jednej wizyty handlowej;
-koszty reprezentacyjne jednej wizyty handlowej;
-procent zamówień na 100 wizyt handlowych;
-liczbę nowych klientów w danym okresie;
-liczbę utraconych klientów w danym okresie;
-koszt personelu sprzedaży jako procent całkowitej sprzedaży;
Powyższym wskaźnikom towarzyszą następujące pytania: czy przedstawiciele ds. sprzedaży nie składają zbyt małej ilości wizyt dziennie? Czy nie poświęcają zbyt wiele czasu na jedną wizytę handlową? Czy ich koszty reprezentacyjne nie są wygórowane? Czy realizują oni wystarczającą ilość umów na sto wizyt? Czy zyskują nowych i potrafią utrzymać starych klientów?
Gdy przedsiębiorstwo rozpoczyna badanie efektywności personelu sprzedaży, znajduje zwykle obszary działalności, które można usprawnić.
2. Efektywność reklamy.
Wielu menadżerów uważa, że zmierzenie tego, co otrzymują w zamian za fundusze wydane na reklamę jest niemal niemożliwe. Powinni jednak przynajmniej obserwować następujące statystyki dotyczące:
-kosztu reklamy na tysiąc potencjalnych klientów, do których dociera dany środek przekazu;
-procentu odbiorców, którzy zauważyli, widzieli/ skojarzyli i przeczytali większość drukowanych głoszeń reklamowych;
-opinii klientów o treści i efektywności ogłoszenia;
-pomiarów opinii klientów o danym produkcie przed i po kampanii reklamowej;
-liczby zapytań handlowych spowodowanych ogłoszeniem reklamowym;
-kosztu jednego zapytania handlowego.
Kierownictwo może przedsięwziąć wiele kroków w celu powiększenia efektywności reklamy, lepiej pozycjonując produkt i określając cele reklamy, prowadząc pilotażowe testy przekazu reklamowego, używając danych komputerowych do wyboru mediów reklamowych, szukając tańszych środków przekazów i badając bezpośrednie skutki działania reklamy.
3. Efektywność promocji sprzedaży.
Promocja sprzedaży obejmuje wiele metod stymulujących zainteresowanie produktem i chęć wypróbowania go przez kupującego. W celu zwiększenia efektywności promocji sprzedaży, kierownictwo powinno obserwować jej wpływ na wysokość kosztów i wielkość sprzedaży. Chodzi tu o :
-procent sprzedaży dokonanych w ramach wyprzedaży;
-udział kosztów wystawienia towaru w wartości sprzedaży;
-procent realizowanych kuponów (promocyjnych);
-liczbę zapytań handlowych spowodowanych daną wystawą.
Jeżeli wyznaczymy kierownika ds. promocji sprzedaży, jago zdanie będzie polegać na analizie rezultatów różnych akcji promocyjnych i doradzaniu kierownikom produktu użycia najskuteczniejszych form promocji.
4. Efektywność dystrybucji.
Kierownictwo powinno szukać oszczędnych sposobów dystrybucji. Istnieje szereg metod usprawnienia gospodarki zapasami, poprawy lokalizacji magazynów i transportu. Dość częstym problemem, który pojawia się, kiedy przedsiębiorstwo przeżywa nagły wzrost sprzedaży, jest spadek efektywności dystrybucji. Klienci narzekają na firmę i w końcu spadają, aby uzyskać więcej zamówień. To się udaje, ale znów przedsiębiorstwo nie wywiązuje się z obiecanych terminów dostaw. Kierownictwo musi znaleźć źródło tych zakłóceń i zainwestować w zwiększenie zdolności wytwórczych i dystrybucyjnych firmy.
d)kontrola strategiczna
co pewien czas przedsiębiorstwa muszą dokonywać krytycznego przeglądu swych ogólnych celów i sprawności marketingowej. Marketing to obszar, gdzie możliwa jest zawsze gwałtowna deaktualizacja celów, polityki, strategii i programów. Każde przedsiębiorstwo powinno co jakiś czas na nowo określić swoją strategię rynkową. Istnieją na to dwie metody: ranking efektywności i audyt marketingowy.

 Ranking efektywności marketingu.
O efektywności marketingu nie zawsze decyduje jednak bieżąca sprzedaż czy poziom rentowności. Dobre rezultaty często wynikają bardziej z szczęśliwego zbiegu okoliczności niż z posiadania skutecznego marketingu. Usprawnienia w marketingu tego działu mogłyby zwiększyć rezultaty z dobrych na wyśmienite.
Efektywność marketingu przedsiębiorstwa lub oddziału to stopień, w jakim realizuje się pięć głównych elementów orientacji marketingowej. Są to: filozofia klienta, zintegrowana organizacja marketingu, odpowiednia organizacja marketingowa, adekwatna informacja marketingowa, orientacja strategiczna i skuteczność operacyjna.
 Audyt marketingowy
Te przedsiębiorstwa, które po zastosowaniu rankingu efektywności odkryją słabości w marketingu powinny rozpocząć dokładniejsze badania zwane audytem marketingowym, który definiujemy następująco:
– audyt marketingowy jest to wszechstronne, systematyczne, niezależne i regularne badanie środowiska marketingowego, celów, strategii i działań danego przedsiębiorstwa lub jednostki biznesu, prowadzone dla zidentyfikowania trudności i szans rozwojowych oraz sformułowania planów, mających na celu poprawienie marketingu przedsiębiorstwa.
– Wszechstronność; audyt marketingowy obejmuje wszystkie ważniejsze działania marketingowe, a nie tylko kwestie problemowe. Zwykle wszechstronny audyt marketingowy pozwala skuteczniej lokalizować prawdziwe źródło problemów przedsiębiorstwa.
– Niezależność; audyt marketingowy można przeprowadzić na sześć sposobów: autoaudyt, audyt z przeciwka, audyt z góry, poprzez biuro audytu, audyt przez specjalną grupę zdaniową w przedsiębiorstwie i audyt z zewnątrz.
– Systematyczność; audyt marketingowy stanowi sekwencję badań środowiska mikro- i makromarketingowego, celów, strategii i systemów marketingowych, a także konkretnych działań marketingowych danej organizacji.
– Regularność; zwykle audyty marketingowe inicjuje się tylko wtedy, gdy spadną obroty, spada morale personelu sprzedaży albo pojawiają się inne problemy w firmie. Regularny audyt marketingowy może przydać się zarówno przedsiębiorstwom w dobrej kondycji, jak i tym, które mają kłopoty.