Cykl życia branży

Cykl życia branży

Model cyklu życia branży (sektora) jest niemalże wiernym odzwierciedleniem cyklu życia produktu (na większą skalę) i służy do zidentyfikowania głównych przesłanek tworzenia strategii – uwaga, sama informacja o tym, w jakiej fazie rozwoju znajduje się branża nie oznacza, że firma może zastosować jedną i tylko jedną strategię. Informacja o sytuacji sektora daje podstawy do planowania dalszych działań, jest to doskonałe źródło informacji o pozycji nie tylko badanej firmy ale i prawdopodobnej kondycji konkurentów.

Sektor rozproszony – (piekarnie, produkty rolnicze, sadownictwo, usługi szewskie, kartki pocztowe) duża liczba małych i średnich podmiotów, z których żaden nie posiada widocznej przewagi ani dużego znaczenia na rynku, nie może silnie oddziaływać na wyniki sektora. Zwykle firmy z tego sektora posiadają słabą pozycję przetargową wobec nabywców i dostawców oraz niską rentowność. Przyczyny rozproszenia:
 historyczne – bez przyczyn ekonomicznych, ze względu na umiejętności i zasoby firm od dawna nań istniejących
 niskie ogólne bariery wejścia
 brak ekonomii skali lub krzywej doświadczenia (bo to firmy małe)
 wysokie koszty transportu i magazynowania – uniemożliwiają skorzystanie z możliwości ekonomii skali
 wahania sprzedaży – konieczna jest zmiana i dopasowanie wielkości produkcji
 niska siła przetargowa w kontaktach z dostawcami i klientami – ze względu na wielkość firm i ich liczbę
 dysfunkcjonalność skali w wyniku np. szybkich zmian mody, stylów, wymogu ścisłego lokalnego nadzoru (bezpośrednie kierowanie – lepiej działa w małych firmach) lub osobistej obsługi klienta, gdy znaczenie mają niskie koszty ogólne (niższe są w niewielkich podmiotach)
 różnorodne potrzeby rynku – zmienne gusta nabywców → brak możliwości produkowania na zasadach ekonomii skali
 znaczne zróżnicowanie wyrobu, oparte głównie na dobrej marce – duże firmy nie dają konsumentowi poczucia, że ich produkt jest ekskluzywny
 bariery wyjścia – skłaniają małe firmy do pozostania w sektorze, uniemożliwiając jego konsolidację
 miejscowe przepisy – podporządkowanie się firm do warunków, norm lokalnych, sił politycznych
 państwowe zakazy koncentracji
 nowość sektora – żadna firma jeszcze nie zdążyła go zdominować

Sposoby konsolidacji – przezwyciężanie rozproszenia daje duże korzyści gdyż koszty wejścia do sektora są niskie, konkurenci z reguły słabi (niewielkie zagrożenie działaniami odwetowymi):
 uzyskanie ekonomii skali lub krzywej doświadczenia i uczenia się – poprzez zmianę techniczną, innowacje w marketingu, obsłudze, dystrybucji itp.
 Standaryzacja różnych potrzeb rynku, modularyzacja (produkcja komponentów w skali masowej – gdy te same wykorzystywane są do różnych produktów) – zbliżenie upodobań nabywców poprzez stworzenie nowego wyrobu,
 Neutralizacja lub oddzielenie czynników odgrywających największą rolę w rozproszeniu
 Wykupywanie firm dla osiągnięcia masy krytycznej – pod warunkiem, że można je zintegrować i pokierować nimi
 Wczesne rozpoznanie tendencji występujących w danym sektorze – przewidywanie zmian gustów nabywców,
Sektory, które „ugrzęzły” – ich rozproszenie nie wynika z przyczyn ekonomicznych ale jest wynikiem:
• Brak zasobów lub umiejętności – wiedzy, kapitału na niezbędne strategiczne inwestycje
• Działalność krótkowzroczna i zadowolenie z siebie – nie dostrzegają okazji do zmian lub są przywiązane do obecnej sytuacji
• Brak uwagi ze strony firm spoza sektora – gdy sektor jest peryferyjny, mało wyszukany lub zbyt mały i nie budzi zainteresowania innych podmiotów jako warty zainwestowania
Jak sobie radzić z rozproszeniem – metody działania w sektorach rozproszonych:
 Decentralizacja pod ścisłym nadzorem – sektory rozproszone często wymagają ogromnej koordynacji, kierowania na miejscu. Jest to strategia dostrzegania przyczyn rozproszenia i podporządkowanie się im, celowe utrzymanie możliwie małej skali, autonomii podmiotów aby zachować unikalność ich działania na lokalnych rynkach
 Wzorcowe zakłady – zaprojektowanie znormalizowanego zakładu i doprowadzenie do perfekcji procesu jego budowy i rozruchu przy min. Koszcie
 Zwiększona wartość dodana – poprzez zapewnienie dodatkowych usług przy sprzedaży np. wywiercenie w szafie dziur na życzenie klienta → uzyskuje się zróżnicowanie wyrobów
 Specjalizacja wg Typu lub segmentu wyrobów – umożliwia zdobycie siły przetargowej wobec dostawców, zwiększenie zróżnicowania wyrobu (ale możliwe tez ograniczenie możliwości rozwojowych)
 Specjalizacja wg rodzaju klientów – indywidualni / instytucjonalni itp.
 Koncentracja na obszarze geograficznym
 To co niezbędne bez upiększeń – wytwarzanie produktów zaspokajających podstawową potrzebę
 Integracja wstecz

Potencjalne pułapki strategiczne w sektorze rozproszonym (czego unikać):
 Dążenie do dominacji – bezcelowe, powoduje zbytnie narażenie na działanie sił konkurencyjnych, może powodować zmniejszenie sprawności działania
 Brak strategicznego zdyscyplinowania – konieczność koncentracji lub specjalizacji w jednej koncepcji strategicznej
 Nadmierna centralizacja – przeszkadza efektywności, wydłuża czas reakcji, obniża motywację
 Założenie, że konkurenci mają taką samą nadbudowę i identyczne cele
 Nadmierne reagowanie na nowe wyroby – wynika z dużej siły przetargowej nabywcy żądającego zmian w wyrobach

Formułowanie strategii – etapy:
1. Pełna analiza sektora i konkurentów – poznanie struktury sektora, potencjalnych sił oraz liczących się konkurentów
2. zidentyfikowanie przyczyn rozproszenia
3. analiza każdej z przyczyn
4. analiza możliwości przezwyciężenia rozproszenia oraz możliwości uzyskania po tej operacji atrakcyjniejszych zysków → opracowanie prognozy równowagi strukturalnej oraz ponowna analiza
5. gdy brak jest możliwości ograniczenia rozproszenia to wybór najlepszego z możliwych wariantów działania i akceptacja istnienia rozproszenia

Sektor pojawiający się – (usługi internetowe) nowopowstały lub uległy przekształceniu w wyniku innowacji technicznych, zmian w kosztach, nowych potrzeb konsumentów lub innych zmian socjologicznych czy też ekonomicznych. Do cech tego sektora zaliczamy:
 brak ustalonych reguł konkurencji, reguł gry
 niepewność techniczna – istnieją wariantowe technologie (płynność technologii) ale żadna najczęściej nie została wypróbowana na dużą skalę
 niepewność strategiczna – nie wyróżniono żadnej właściwej strategii, zwykle powodem tego jest brak dostatecznej informacji o konkurentach, cechach klientów, warunkach w sektorze
 wysokie koszty początkowe i szybki ich spadek – wysokie koszty są spowodowane małym początkowym (próbnym) wolumenem produkcji ale metody produkcji są szybko udoskonalane, rośnie wydajność pracy (pracownicy uczą się jak wykonywać szybciej, sprawniej), rośnie sprzedaż
 przedsiębiorstwa embrionalne – duży udział przedsiębiorstw nowo utworzonych z powodu braku odstraszających mechanizmów typu reguły gry lub wysokie bariery wejścia
 firmy odpryskowe – tworzone przez pracowników opuszczających przedsiębiorstwa działające w danym sektorze
 pierwszorazowi nabywcy – sektor jest nowy, produkty nowe i dlatego nie wykrystalizowali się jeszcze stali klienci. Konsument jest pierwszorazowy tzw. Innowator
 krótki horyzont czasu – nie planuje się długookresowo bo brakuje na to czasu – trzeba szybko walczyć o klienta i rozwiązywać bieżące problemy
 dotacje – takie sektory często wspomagane są działaniami państwa co wbrew pozorom może wprowadzić do sektora znaczny stopień niestabilności (uzależnienie od decyzji politycznych)
 bariery mobilności – dot. głównie techniki, dostępu do kanałów dystrybucji, surowców i innych nakładów, ryzyka i przewagi kosztowej. Typowe bariery początkowe wyrastają w większym stopniu z ryzyka, umiejętności podejmowania decyzji i technicznej innowacji (szybko dokonujące się zmiany) niż z konieczności dysponowania dużym zapasem zasobów (bo nie ma ekonomii skali, produkcja jest jeszcze na niskim poziomie)

Czynniki ograniczające rozwój sektora – wynikają w dużej mierze z jego nowości, uzależnienia jego wzrostu od innych jednostek gosp. I zewnętrznych czynników rozwoju (konieczność przekonania nabywców do nowych wyrobów):
 ograniczony dostęp do surowców i komponentów – ostre deficyty (dostawcy nie są przygotowani na wzmożony popyt) i towarzyszące im gwałtowne zmiany ceny komponentów i surowców
 brak infrastruktury – m.in. kanałów dystrybucji, zakładów serwisowych, mechaników, ekspertów
 brak norm wyrobów lub technologii – wynikający z dużej niepewności
 postrzegane prawdopodobieństwo przestarzałości – np. procesory Intel Pentium – szybki rozwój techniki i obawy nabywców, że zakupiony produkt dość szybko stanie się przestarzały (kanibalizacja produktów)
 rozterki klientów – wynikające z istnienia różnych koncepcji wyrobów, wariantów technicznych, zwiększone poczucie ryzyka u nabywców
 nierówna jakość wyrobów – wynika z braku norm i niepewności technicznej to z kolei oddziałuje na wiarygodność całego sektora
 opinia i wiarygodność w środowisku finansowym – zwykle nieufność instytucji finansowych, która wiąże się z trudnościami w pozyskaniu kapitału obcego
 zezwolenia władz – ich uzyskanie wiąże się z opieszałością i biurokracją agencji
 wysokie koszty
 reakcja zagrożonych jednostek – np. producenci substytutów, związki zawodowe, kanały dystrybucji (jaka będzie reakcja rafinerii na pojawienie się samochodu zasilanego innymi źródłami energii?
 mała podatność rynków, segmentów, poszczególnych nabywców na wyrób
Co decyduje o podatności nabywców na produkt?
 Oczekiwane korzyści – najważniejsza na tym etapie jest korzyść funkcjonalna (a nie kosztowa) taka, która jest nieosiągalna za pomocą innych środków
 Sprawność techniczna
 Koszt przestarzałości i postrzeganie zmian technicznych
 Koszt wprowadzenia lub zmiany i ewentualnej zawodności wyrobu
 Służby pomocnicze
 Asymetryczne bariery państwowe, prawne lub związkowe
 Osobiste ryzyko podejmującego decyzję
Decyzje strategiczne:
 Kształtowanie struktury sektora – możliwość stanowienia reguł, dążyć do uzyskania najsilniejszej pozycji
 Czynniki zewnętrzne – przeciwdziałanie niskiej jakości, substytucji, układy z otoczeniem (dostawcami, władzami), unikanie dyskredytowania konkurentów
 Zmieniające się role dostawców i kanałów dystrybucji – dostawcy będą zmieniali się w miarę wzrostu popytu, konieczność budowy dużej siły przetargowej w kontaktach z nimi
 Zmieniające się bariery mobilności – często konieczność angażowania kapitałów
 Ustalanie momentu wejścia do sektora – wczesne wejście (pionierskie) to duże ryzyko ale niskie bariery wejścia i możliwe duże zyski
 Udział w zysku czy rozwój sektora i umacnianie silnych stron?
Działanie w sektorze pojawiającym się wymaga koniecznego prognozowania działalności za pomocą tworzonych systematycznie scenariuszy – wyodrębnionych, wewnętrznie zgodnych poglądów na sytuację w przyszłości, oszacowanie przyszłej ewolucji sektora

Sektor dojrzały – (developerzy- budownictwo mieszkaniowe, produkcja soków owocowych, telefonia komórkowa) okres krytyczny, który może być zahamowany przez innowację lub inne wydarzenia powodujące ponowne zwiększenie tempa wzrostu sektora. Cechy okresu dojrzałości:
 Wolniejszy wzrost nasilający konkurencję o udział w rynku – częste wybuchy wojny cenowej, obsługowej, reklamowej
 Doświadczony, powtórny nabywca
 Nacisk konkurencji na koszty i jakość obsługi
 Nadmiar zdolności produkcyjnej i liczebności personelu
 Zmiana metod wytwarzania, marketingu, dystrybucji, sprzedaży, badań
 Brak koncepcji na nowe wyroby i zastosowania
 Wzrost konkurencji międzynarodowej
 Spadek zysków (trwały bądź czasowy)
 Spadek marży przedstawicieli handlowych, wzrost ich siły przetargowej
Zagadnienia strategiczne:
– wiodąca pozycja kosztowa, zróżnicowanie czy koncentracja – zmiana strategii czy jej kontynuacja
– pogłębiona analiza kosztów – racjonalizacja asortymentu wyrobów, właściwe ustalanie cen
– innowacje i technologiczność projektów
– zwiększanie zakupów przez starych klientów niż pozyskiwanie nowych – wybór nabywców co może wiązać się ze zmianą krzywych kosztów
– tanie zakupy środków trwałych – wykupywanie przedsiębiorstw
– konkurowanie w skali międzynarodowej
Strategiczne pułapki w fazie dojrzewania – wynikają z krótkowzroczności, samozadowolenia itp.:
o niedostrzeganie zmian zachodzących w wizerunku firmy i sektora
o ugrzęźnięcie – patrz wyżej
o pułapka finansowa – bezcelowe inwestycje w wzrost udziału w sektorze dojrzałym
o rezygnacja z udziału w rynku na rzecz krótkookresowych zysków – ograniczanie wydatków uważanych za zbędne np. marketing aby polepszyć bieżące wyniki finansowe
o niechęć i irracjonalna reakcja na konkurencję cenową oraz zmiany reguł postępowania w sektorze
o promowanie nowych wyrobów zamiast agresywnej sprzedaży istniejących
o nadmierna zdolność produkcyjna
o niezmienna polityka cenowa i marketingowa tłumaczona chęcią zachowania wizerunku produktu o wysokiej jakości
Organizacyjne konsekwencje dojrzałości – konieczne dostosowanie struktury organizacyjnej, zmiana kontroli oraz systemów motywacyjnych, doskonalenie starych wyrobów, mniej nowych, rygorystyczne planowanie finansowe, większa formalizacja, kontrola zasobów finansowych, zapasów, należności. Nowe tendencje :
1. ograniczone oczekiwania efektywności finansowej – obniżenie norm tempa wzrostu i zysków
2. zaostrzenie dyscypliny organizacyjnej
3. zmniejszenie nadziei na awans
4. zwracanie większej uwagi na czynnik ludzki
5. recentralizacja – odejście od tworzenia autonomicznych ośrodków zysku

Sektor schyłkowy – (kasety magnetofonowe, kartki pocztowe) spadek wolumenu sprzedaży występujący przez dłuższy czas w wymiarze bezwzględnym, malejące marże zysku, ograniczenie asortymentu wyrobów, prac r&d, reklamy, malejąca liczba konkurentów. Jest to faza potencjalnie niestabilna.

Strukturalne wyznaczniki konkurencji:
1. Warunki popytu:
# niepewność – czy spadek popytu jest trwały? Tempo i charakter spadku – im szybszy tym bardziej niepewnie
# struktura utrzymujących się enklaw popytu – czy są to nabywcy niewrażliwi na ceny, o małej sile
przetargowej?
# przyczyny spadku popytu – substytucja techniczna, demografia czy zmiany potrzeb?
1. Bariery wyjścia:
# Środki trwałe i wyspecjalizowane – ich wartość likwidacyjna, przydatność przy przekwalifikowaniu itp.
# stałe koszty wyjścia
# strategiczne bariery wyjścia – wynikające ze znaczenia danej działalności dla przedsiębiorstwa
# bariery informacyjne – powiązanie sektora schyłkowego z efektywną dziedziną na zasadach współdziałania
może przesłaniać konieczność wyjścia z sektora
# bariery związane z zarządzaniem lub bariery emocjonalne – przywiązanie firmy do sektora
# bariery rządowe i społeczne – np. produkcja tabletki z krzyżykiem (przyzwyczajenie klienta do produktu),
troska rządu o miejsca pracy
2. Niestabilność rywalizacji – narażenie na wojny cenowe ponieważ wyrób jest masowy, koszty stałe wysokie, duża liczba konkurentów (bo wysokie bariery wyjścia)
Warianty strategii – wybór zależy od zestawienia korzyści z pozostania w sektorze ze względna sytuacją firmy:
 Przywództwo – dążenie do zdobycia pozycji przywódczej w udziale w rynku → większe możliwości utrzymania swojej pozycji lub realizowania żniw. Konieczne może okazać się ponoszenie nakładów w sferze cen, marketingu, itp., zdobywanie działu w rynku przez zakup firm – klientów, wykupywanie konkurentów lub stosowanie innych sposobów na obniżenie barier wyjścia, demonstrowanie przewagi, ogólnie: zniechęcanie konkurentów do pozostania w sektorze, kreowanie swojego wizerunku
 Nisza – zdobycie lub obrona mocnej pozycji w określonym segmencie, w którym istnieć będzie stały lub wolno malejący popyt ale i wysoka stopa zysku
 Żniwa – polityka stopniowego wycofywania się i wykorzystania jednocześnie silnych stron, zoptymalizowanie dochodów poprzez: zmniejszenie liczby modeli, kanałów dystrybucji, nastawienie na większych klientów, obniżanie poziomu obsługi
 Szybkie wycofanie się – maksymalizowanie nakładów inwestycyjnych odzyskanych z danego przedsiębiorstwa przez jego sprzedaż we wczesnym okresie fazy schyłku bez żniw