O pożądanej jakości pracy menedżerskiej decydują:
1. trafne formułowanie rzeczywiście osiąganych celów,
2. zwracanie głównej uwagi na osiągane wyniki, a nie na trudności, które zawsze pojawiają się przy realizacji zadań,
3. umiejętności doboru zasobów i metod pod kątem le¬galności, skuteczności i sprawności działań,
4. umiejętności pozyskiwania pracowników do zamierzo¬nych działań,
5. opieranie się na „mocnych stronach\”, czyli faktycznych atutach swoich podwładnych,
6. stopień odwagi, wytrwałości i konsekwencji w realizo¬waniu celów, jako przykład własnej postawy.
Nawyki skutecznego i sprawnego menedżera (1)
I. Zarządzając organizacją ma się do czynienia z cztero¬ma sytuacyjnymi realiami, nad którymi nie ma w zasa¬dzie możliwości sprawowania skutecznej kontroli
1. czas szefa organizacji wydaje się należeć do wszyst¬kich,
2. menedżerowie dopóty będą musieli być zawsze „do dyspozycji\”, dopóki nie podejmą zdecydowanych kro¬ków dla zmiany tej rzeczywistości (jeżeli menedżer pozwoli przebiegowi wydarzeń decydować o tym, co robi, rozdrobni się w działaniach operacyjnych),
3. skuteczność i sprawność menedżera, jako członka or¬ganizacji, zależy od tego, czy i jaki użytek z jego układu robią inni członkowie tejże organizacji,
4. menedżer znajduje się nie poza a wewnątrz organi¬zacji; to co się wewnątrz niej dzieje to wysiłek i kosz¬ty – rezultaty tylko występują na zewnątrz organiza¬cji, bowiem organizacja spełnia się poprzez swój wkład w otoczenie zewnętrzne.
Nawyki skutecznego i sprawnego menedżera (2)
II. Skuteczności i sprawności można się nauczyć. Trzeba sobie jednak odpowiedzieć na następujące pytania:
• co się na nie składa?
• czego się trzeba nauczyć?
• jakiego rodzaju będzie to nauka?
• czy będzie to wiedza (wiedzę zdobywa się systema¬tycznie poprzez opanowywanie pojęć ogólnych i ro¬zumienie występujących między nimi związków)?
• czy będzie to biegłość (możliwa do uzyskania poprzez ćwiczenia)?
• czy będzie to praktyka (wielokrotne powtarzanie tych samych elementów)?
Nawyki skutecznego i sprawnego menedżera (3)
III. Pięć nawyków skutecznego i sprawnego menedżera:
1. wie, na co poświęca czas pracy
• pracuje systematycznie nad zarządzaniem tą odro¬biną czasu, którą kontroluje,
2. skupia się na otoczeniu organizacji
• „jakich rezultatów się ode mnie oczekuje\” (kon¬centracja na wynikach nie na samej pracy),
3. buduje zespół pracowniczy na zaletach swoich pod¬władnych
• nie zaczyna od rzeczy, których zrobić nie może,
4. koncentruje się na paru głównych dziedzinach i na najważniejszych zadaniach
• nie ma innego wyboru niż wykonywać wpierw rze¬czy pierwszej wagi, a drugorzędnych nie robić wcale (zakładamy poprawny, a nie pozornie po¬prawny, dobór),
5. podejmuje skuteczne decyzje – prawidłowe kroki w pra¬widłowej kolejności
• podejmowanie wielu decyzji, a jeszcze szybko, oznacza podejmowanie decyzji błędnych.
„Trudno oczekiwać zarządzania podwładnymi od szefów, którzy samymi sobą nie potrafią pokierować tak, by osiągnąć skutecz¬ność\”
Peter Drucker
„Nigdy nie natknąłem się choćby na jednego menedżera, który by się sku¬tecznym urodził. … Wszyscy ci skuteczni musieli się sprawności (efektywności) nauczyć\”
Peter Drucker
Role menedżerskie jako odzwierciedlenie treści pracy menedżerskiej
Standardowe czynności (grupy czynności) tworzące treść pracy menedżerskiej:
• formułowanie zadań organizacji,
• monitorowanie jej wewnętrznego i zewnętrznego otocze¬nia,
• inspirowanie lub inicjowanie pożądanych zmian w orga¬nizacji,
• neutralizowanie zakłóceń (odchyleń) – sterowanie,
• pobudzanie wysiłków podwładnych i kształtowanie ocze¬kiwanych zachowań,
• przekazywanie informacji podwładnym,
• utrzymywanie i rozwijanie kontaktów z otoczeniem ze¬wnętrznym i wewnętrznym organizacji,
• prowadzenie ważniejszych negocjacji,
• uruchamianie przemieszczania zasobów organizacji.
Umiejętności menedżerskie (1)
Menedżerowie, chcąc skutecznie wypełniać swoje role kierownicze, muszą posiadać odpowiednie umiejętności rozumiane jako względnie trwała zdolność do zastosowania profesjonalnej wiedzy w sposób praktyczny, w celu uzyskania pożądanego rezultatu wdanej sytuacji działania. W literaturze poświęconej zarządzaniu wskazuje się na cztery ważne rodzaje umiejętności kierowniczych: Techniczne, interpersonalne, koncepcyjne oraz diagnostyczne i analityczne.
Umiejętności menedżerskie (2)
– umiejętności techniczne (technical skill) – umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją, stosowaniem właściwej dla niej techniki i technologii;
– umiejętności interpersonalne (human skill) – umiejętności nawiązywania kontaktów, upraszczania komunikacji i zwiększania jej efektywności, rozwiązywania konfliktów, motywowania, sprawiedliwego oceniania pracowników, współpracy z dostawcami, klientami, inwestorami itp.;
– umiejętności koncepcyjne (konceptual skill) – zdolność abstrakcyjnego myślenia, rozpoznawania złożoności sytuacji i rozumienia relacji między jej elementami, umiejętność strategicznego myślenia i działania , horyzontalnego patrzenia na cele organizacji itp.;
– umiejętności diagnostyczne i analityczne (design skill) – umiejętność analizowania i diagnozowania problemów w organizacji, badania ich symptomów i opracowania racjonalnych rozwiązań, a więc zaprojektowania właściwej reakcji w danej sytuacji i powzięcia rozsądnej decyzji.
Umiejętności menedżerskie (3)
Umiejętności menedżerskie rozkładają się różnie w zależności od poziomu zarządzania:
na poziomie najwyższym (top management) dominuj ą umiejętności konceptualne i diagnostyczne, zaś techniczne odgrywają niewielką rolę,
na poziomie średnim (middle management) obie te grupy umiejętności są mniej więcej jednakowo ważne,
zaś na poziomie niskim (first-line, supervisory management) dominują umiejętności techniczne, natomiast rola umiejętności konceptualnych i diagnostycznych jest niewielka.
Na wszystkich poziomach umiejętności interpersonalne są jednakowo ważne.
