NAUKA O ADMINISTROWANIU

NAUKA O ADMINISTROWANIU

Zagadnienia wstępne.
Treść i zakres nauki o administrowaniu.
Nauka o adm. to dyscyplina dotycząca badań prawidłowości występujących w dziedzinie zjawisk administracyjnych. Zajmuje się:
– rejestracją i systematyzowaniem zjawisk
– wykrywaniem współzależności i związków przyczynowych między nimi, aby formułować przydatne dla praktyki wnioski, zalecenia i przestrogi.
Obszarem badawczym dla nauki o adm. są wszelkie jednostki adm. państwowej oraz (w niewielkim stopniu) organy władzy. Przedmiotem tych badań jest sprawność aparatu administracji, rozumiana możliwie szeroko. Aspekt sprawnościowy (prakseologiczny) w nauce o adm. jest dominujący i stanowi najistotniejszą jej treść, to jednak nie można na nim wyłącznie poprzestać.
Stosunek nauki o administrowaniu do innych nauk:
Do teorii organizacji i prakseologii.
Teoria organizacji zajmuje się organizacją wszelkiego rodzaju pracy. Jedną z dziedzin tej działalności jest praca personelu administracji. Prakseologia jest jedną z najbardziej ogólnych i abstrakcyjnych nauk ergologicznych (nauk o organizacji działań ludzkich). Bada ona pod względem sprawności wszelką działalność ludzką, formułowane przez prakseologię zasady i wskazania praktyczne są zastosowane powszechnie. Nauka o administrowaniu zajmuje się tylko badaniem instytucji powołanych do wykonywania społecznie użytecznej pracy, które zaliczamy do administracji. Wszystko, czym zajmuje się prakseologia, ma znaczenie dla teorii organizacji; wszystko, czym się interesuje teoria organizacji, ma znaczenie dla nauki o adm., ale nie na odwrót.
Do prawa administracyjnego.
Wg. R. Malinowskiego: \”prawo adm. powinno pełnić w stosunku do nauki adm. funkcję wtórną, ale nie jest to funkcja bierna. Zadaniem tego prawa jest wyrażanie koncepcji nauki adm. w specyficznym prawniczym języku przy pomocy obowiązujących norm.\”
Do innych dyscyplin.
Socjologia – bada ona prawidłowości istniejące w dziedzinie stosunków międzyludzkich i formułuje na tej podstawie zalecenia praktyczne.
Psychologia – ma ona na uwadze poszczególne jednostki oraz ich reakcje psychiczne. Pobudzanie ludzi do wydajniejszej pracy, właściwej postawy wobec interesantów i przełożonych, itp.
Nauka o adm posługuje się również ekonomią, antropologią kulturową, cybernetyką oraz ogólną teorią systemów.
Metody badawcze stosowane w nauce o administrowaniu.
W zależności od stosowanych tez z określonych dyscyplin, nauka o adm. stosuje różne, odpowiednie metody badawcze. Spośród metod socjologicznych stosuje się wywiad, ankietę, obserwację uczestniczącą. Typowa dla badań administracji jest metoda analizy dokumentów. Często też stosuje się metodę porównawczą, z tych przyczyn:
– nauka o adm. nie jest nauką dedukcyjną
– nie ma pomyślanych warunków dla stosowania metod eksperymentalnych
– wyniki badań osiągnięte przez socjologię wzbogacają treść przez porównywanie ich z analogicznymi wynikami z pokrewnych obszarów badawczych
Rys historyczny nauki o administrowaniu.
W wieku XVIII administrowanie miało charakter operacji zakresowo dość płynnej i czysto technicznej. Powstaje wtedy tzw. kameralistyka. Ograniczała się ona do opisywania zjawisk administracyjnych. W wieku XIX wyodrębniają się w kameralistyce:
– nauka o administrowaniu (L. von Stein)
– nauka o prawie administracyjnym ( H. Fayol)

Struktury.
Organizacja indywidualnego stanowiska pracy.
W adm. nie ma takich prac, które nie odbywałyby się na stanowiskach indywidualnych (kierowniczych czy niekierowniczych). Przede wszystkim przed każdym stanowiskiem pracy musi być postawiony jasno, rzeczowo, zwięźle ujęty cel, dla którego ono ma służyć, dla którego zostało powołane. Indywidualne stanowisko musi odpowiadać trzem podstawowym elementom:
1. musi mieć określone zadania, dla których zostało powołane
2. musi mieć określone uprawnienia służące wykonywaniu określonych zadań i obowiązków
3. musi mieć określoną odpowiedzialność
Wszystkie te elementy muszą być ze sobą zgrane i stanowić harmonijną całość.
Zasady dotyczące zadań i obowiązków na stanowisku pracy:
– zasada przystosowalności, chodzi tu o to, by nie gromadzić na jednym stanowisku licznych i pracochłonnych zadań, którym pracownik o normalnych kwalifikacjach nie będzie mógł podołać.
– zasada należytej szczegółowości, szczegółowość można i należy posuwać jedynie do granic odczuwalnej potrzeby. Przekraczanie tych granic jest wyraźnym błędem organizacyjnym.
– zasada mierników, potrzebny jest on po to, by nie można było swobodnie interpretować zadań i obowiązków.
– zasada proporcjonalnej wagi powierzanych zadań, w wykazie zadań każdego pracownika trzeba określić znaczenie każdego z nich w stosunku do pozostałych.
– zasada równomierności bodźców i nacisków, im zadanie jest konkretniejsze, a mierniki bardziej uchwytne, tym łatwiej każdemu, a przede wszystkim zwierzchnikowi, rzuci się w oczy najdrobniejsze nawet zaniedbanie. Wywołuje to zwykle przykre dla wykonawcy konsekwencje. Jest to więc czynnik nacisku. Czynnik bodźca natomiast ma swe źródło w tym, że każdy człowiek czuje potrzebę stwierdzenia wyników swojej pracy.
– zasada samorealizacji, każdy człowiek ma jakieś uzdolnienia, zamiłowania, chce zwrócić na siebie uwagę, zyskać szacunek i uznanie. Jeżeli trafi na pracę, która odpowiada jego ambicjom i uzdolnieniom, to mówimy wtedy, że sytuacja ta stwarza mu warunki do \”samorealizacji\” lub do \”samourzeczywistnienia\”.
– zasada doskonalenia kadr, wiedza zdobyta przed kilku laty, nieudoskonalana może się stać wręcz szkodliwa (wyuczona nieumiejętność).
Prawidłowa organizacja stanowisk pracy jest przydatna przede wszystkim z następujących powodów:
1. Dzięki niej można personel wyspecjalizować.
2. Można pracowników usamodzielnić.
3. Unika się asekuranctwa pracowników.
4. Ułatwia rekrutację personelu.
5. Ułatwia prawidłowe oceny pracowników.
6. Ułatwia prowadzenie szkolenia adekwatnie do potrzeb.
7. Ułatwia mierzenie wydajności pracy.
8. Ułatwia ustalenie norm obsady etatów.
9. Ułatwia ustalenie odpowiedzialności pracownika.
10. Ułatwia rozplanowanie zajęć.
11. Ułatwia motywowanie.
12. Ułatwia utrzymanie zaplanowanej struktury ról.
13. Chroni przed konfliktami wewnątrz instytucji.
14. Ułatwia utrzymanie prawidłowego obciążenia pracą i sprawiedliwego wynagrodzenia.
15. Ułatwia przestrzeganie prawidłowej nomenklatury stanowisk.
16. Ułatwia pracę kierowniczą, zwłaszcza kierownikowi nowo mianowanemu.
17. Ułatwia utrzymanie dyscypliny pracy.
18. Ułatwia wprowadzenie nowoczesnych przepisów kancelaryjnych (system bezdziennikowy).
19. Usprawnia przepływ informacji.
20. Ułatwia wykrywanie i likwidowanie dublowań i luk w rozdziale pracy między personel danej jednostki.
21. Zwalnia kierownika danej komórki organizacyjnej od sporej części prac koordynacyjnych, ponieważ zarówno zakresy zadań, jak i precyzyjne rozgraniczenie między poszczególnymi stanowiskami pracy stanowią ważki element koordynacji pracy.
Organizacja zespołu.
Tworząc jednostkę organizacyjną musimy zacząć od postawienia przed nią celu. H.J.Reitz utrzymuje. że jasne, dobrze zdefiniowane, a przy tym osiągalne cele wzmacniają integrację zespołu. Cel każdej wyżej usytuowanej jednostki organizacyjnej powinien być \”rozparcelowany\” na podcele, które z kolei stają się celami jej części składowych.
Bardzo ważną zasadą jest zasada minimalizacji przecięć, tzn. dla zmniejszenia kosztów koordynowania wysiłków poszczególnych pracowników, należy grupować w jednej jednostce organizacyjnej przede wszystkim tych, których rodzaj pracy uzależnia od siebie (jeżeli A jest zależny od B, to B jest zależny od A), którzy są uzależnieni od siebie jednostronnie (A jest zależny od B, ale nie odwrotnie), którzy wykonują prace zbliżone do siebie i mogą się zastępować.
Następna zasada wywodzi się z przekonania, że administracja o strukturze płaskiej jest sprawniejsza od administracji o strukturze smukłej. Struktura płaska składa się z dużych zespołów pracowniczych (komórek) i z dużych zespołów kierowniczych (komórek kierowniczych). Jej cechą zasadniczą jest to, że ma ona mało szczebli hierarchicznych. W strukturze płaskiej trzeba nauczyć ludzi samodzielności, zadbać o możliwie wysoki poziom kwalifikacji, umożliwiających samodzielność, a kierownik musi jasno i komunikatywnie sprecyzować własną politykę, by stworzyć ramy dla samodzielności podwładnych, nie tracąc przy tym wpływu na kierownictwo. Przeciwieństwem struktury płaskiej jest struktura smukła, gdzie zespoły wykonawcze i kierownicze są małe. Wynikiem jest znaczna liczba szczebli.

STRUKTURA PŁASKA STRUKTURA SMUKŁA

Zasada przystosowalności ma o tyle zastosowanie, że zespół jako całość może być albo przeciążony pracą, albo może mieć za mało roboty. Zasada samorealizacji nie ma tu zastosowania, ponieważ dotyczy tylko jednostki a nie całości. Inne zasady są w pełni aktualne.

Rozpiętość kierowania.
Każdy krok w kierunku spłaszczenia struktury usprawnia administrację. Tak jest, ale tylko do granicy potencjalnej rozpiętości kierowania, tzn. do granicy wyczerpania obiektywnych możliwości kierowania zespołem, zdeterminowanych jego liczebnością.
Czynniki potencjalnej rozpiętości kierowania.
Czynniki związane z zadaniami:
– ważność zadań – pracownicy wykonują zadania o różnej doniosłości, nadzór nad nimi musi być szczególnie dokładny.
– trudność i złożoność zadań – trudność pracy kierowniczej wzrasta i zmniejsza się potencjalna rozpiętość kierowania w miarę zwiększania się trudności pracy wykonywanej przez podwładnych.
– różnorodność zadań – nasilenie różnorodności prac zwęża potencjalną rozpiętość kierowania.
– koordynacja – im kierownik więcej wkłada wysiłku koordynacyjnego, tym bardziej maleje jego potencjalna rozpiętość kierowania.
– zadania, których wykonanie łączy się z możliwością powstania faktów nieodwracalnych – m.in. czynność, której zaniedbanie powoduje katastrofę; tutaj przełożeni niechętnie przekazują zadania podwładnym, ograniczone są więc możliwości kierowania.
Czynniki związane z osobą kierownika:
– zakres samodzielności kierownika – przełożony, który ma nad sobą wielu zwierzchników jest skrępowany przez ich dyspozycje, ma on wtedy zawężoną rozpiętość kierowania. Autokratyczny styl kierowania pociąga za sobą konieczność bardzo małych zespołów roboczych.
– posiadanie personelu pracowniczego – ważne jest posiadanie osoby, która zajmuje się tylko techniczną obsługą przełożonego (sekretarka), możliwości kierownicze przełożonego wzrastają.
– zajęcia niekierownicze – nie mające związku z kierowaniem podwładnymi (badania w placówkach naukowych) i jeśli jest ich dużo, wtedy rozpiętość kierowania maleje.
– działania kierownika poza własnym pionem organizacyjnym – zdarza się to wtedy, gdy kierownik prawie cały czas spędza z kooperantami, a pozostaje mu mało czasu na kontakty z pracownikami, wtedy rozpiętość kierowania maleje.
– styl kierowania – można kierować podległymi na dwa sposoby: stawiać zadania i pozostawić im pewną swobodę, albo dać im szczegółowe instrukcje, co zwęża rozpiętość kierowania.
– planowanie – im więcej sam kierownik musi planować, tym mniejsza jest potencjalna rozpiętość kierowania.
– kwalifikacje kierowania
– strategiczna analiza sytuacji kierowanej jednostki – kierownik powinien analizować pole sił, w zasięgu oddziaływania których znajduje się prowadzona przezeń jednostka.
Czynniki związane z podwładnymi:
– kwalifikacje personelu – im wyższe kwalifikacje, tym większa rozpiętość kierowania.
– integracja pracownicza – tzn. traktowanie celów instytucji przez pracowników jako własnych celów, tym szersza rozpiętość kierowania.
– postawa grup pozaformalnych – pozytywnie nastawione grupy ułatwiają kierownikowi pracę, a tym samym zwiększają potencjalny zasięg kierowania.
– kultura współżycia – im wyższy jej poziom, tym łatwiej kierownikowi kierować tą jednostką.
– fluktuacja personelu – łatwiej współpracuje się z personelem, który się zna.
Czynniki o charakterze techniczno-organizacyjnym:
– wpływ szczebla zajmowanego przez kierownika na potencjalną rozpiętość kierowania – im wyżej ktoś zachodzi, tym rozpiętość kierowania maleje.
– łączność – usprawnienie jej między podwładnymi a przełożonym sprzyja poszerzeniu rozpiętości.
– rozmieszczenie pracowników w terenie – jeżeli ten teren jest duży wtedy zmniejsza się możliwość utworzenia zwartych zespołów, zmniejsza się rozpiętość kierowania.
– wdrożenia – im wyraźniejsza jest polityka instytucji, tym rzadziej zachodzi potrzeba interwencji kierownika w pracę podwładnych (rozpiętość się zwiększa).
– wyposażenie – jeżeli w jednostce jest mało sprzętu, wtedy kierownik traci dużo czasu na zorganizowanie zespołu.
– stabilność i prawidłowość struktury – łatwiej jest kierować zespołem nawykłym do określonych zadań i zgranym, co sprzyja rozszerzeniu rozpiętości kierowania.
– współdziałanie indywidualnych stanowisk pracy – jeżeli pracownicy współdziałają ze sobą wtedy kierownik jest odciążony w znacznym stopniu, co zwiększa możliwości kierownicze.
– równomierność tempa pracy – stanowiska pracy winny pracować w podobnym tempie, inaczej można wprowadzić atmosferę \”niezdrowej\” rywalizacji.
– kontrola – potencjalna rozpiętość kierowania zależy też od tego, czy kierownik posługuje się tradycyjnymi metodami kontroli, czy też mniej pracochłonnymi nowoczesnymi metodami.
– informacja – we współczesnych warunkach na wielu stanowiskach potrzeba o wiele więcej informacji niż te, które mogą dotrzeć tradycyjnymi kanałami kontaktów służbowych.
– wewnętrzna organizacja zespołu – każdy pracownik w komórce zajmuje się określonymi zadaniami, wtedy kierownik nie musi się głowić nad przydzielaniem zadań, rozpiętość kierowania wtedy znacznie rośnie.
– technika przetwarzania informacji – w miarę wprowadzania komputeryzacji wszelkie struktury organizacyjne powinny się spłaszczać, a potencjalna rozpiętość kierowania powinna rosnąć.
Przydatność znajomości czynników potencjalnej rozpiętości kierowania.
Czynniki, które omówiliśmy wcześniej nie sumują się ze sobą. Ich zgrupowania przypominają raczej związki chemiczne – substancje jakościowo różne od wchodzących w ich skład pierwiastków. Operując znajomością czynników potencjalnej rozpiętości kierowania, uwzględniając wzajemne ich na siebie oddziaływanie i porównując rozmiary różnych wewnętrznie niepodzielnych jednostek możemy likwidować rażące nieprawidłowości.

Służebna rola adm. w stosunku do społeczeństwa.

Interesant w administracji.
Jasne jest, że im lepiej adm. będzie zorganizowana, im bardziej prawidłowo będą się w niej układać wewnętrzne stosunki, tym bardziej stanie się ona zdolna do należytej obsługi społeczeństwa.
Interesantem może być każdy, ale są sprawy które odróżniają go od np. klienta w sklepie:
– brak możliwości swobodnego wyboru partnera – w adm. obowiązują przepisy, które wyznaczają właściwość urzędu miejscową i rzeczową.
– zainicjowanie sprawy – na płaszczyźnie stosunków publicznoprawnych sprawa jest inicjowana przez obowiązujące przepisy, następuje tu przymuszenie petenta do przyjścia do urzędu w oznaczonym terminie.
– jednostronność decyzji – decyzje na gruncie prawnym są w zasadzie decyzjami pracownika urzędu, więc są decyzjami jednostronnymi.
– rodzaj zainteresowania się instytucji obywatelem – urząd, w odróżnieniu do np. sklepu, nie jest zainteresowany przysparzaniem sobie klientów.
– różnica w znajomości przepisów – urzędnik o wiele lepiej niż petent jest zorientowany w przepisach.
– onieśmielenie – urzędnik jest reprezentantem siły, tzn. urzędu, a petent jest onieśmielony lub przytłoczony tą sytuacją.
– przewaga proszonego nad proszącym – między interesantem a urzędnikiem zachodzi stosunek nierówności, ten pierwszy jest stroną słabszą.
Interesant trudny.
Interesant arogancki – taki interesant jest dalej w urzędzie stroną słabszą, a różni go od innych to, że jest on interesantem trudnym. Po pierwsze pracownik adm. nie może dać się wyprowadzić z równowagi, spokojnie i rzeczowo powinien się zająć sprawą, co zazwyczaj studzi petenta.
Interesant ustosunkowany – chodzi tu o interesantów zajmujących wysokie stanowiska, którzy są spokrewnieni lub zaprzyjaźnieni z ludźmi na wysokich stanowiskach i kiedy dają do zrozumienia lub mówią wprost, że może wpłynąć na karierę pracownika adm. o ile ten szybko załatwi sprawę.
Interesant – pokątny doradca – są to osoby specjalizujące się w wyciąganiu od adm. wszystkiego, co tylko w świetle przepisów da się wyciągnąć. Zazwyczaj w danej dziedzinie prawa przewyższają wiedzą urzędników. Często ofiarowują oni swe usługi innym interesantom.
Interesant uparty – jest nim taki, który mimo tego, że nie odpowiada określonym warunkom chce dopiąć swego wszelkimi dostępnymi środkami.
Interesant załatwiony odmownie – trzeba taką osobę przekonać, że urzędnik zrobił wszystko, by sprawę załatwić.

SPIS TREŚCI:

Zagadnienia wstępne. 1
Treść i zakres nauki o administrowaniu. 1
Stosunek nauki o administrowaniu do innych nauk: 1
Do teorii organizacji i prakseologii. 1
Do prawa administracyjnego. 1
Do innych dyscyplin. 1
Metody badawcze stosowane w nauce o administrowaniu. 1
Rys historyczny nauki o administrowaniu. 1
Struktury. 1
Organizacja indywidualnego stanowiska pracy. 1
Organizacja zespołu. 2
Rozpiętość kierowania. 3
Czynniki potencjalnej rozpiętości kierowania. 3
Przydatność znajomości czynników potencjalnej rozpiętości kierowania. 4
Służebna rola adm. w stosunku do społeczeństwa. 4
Interesant w administracji. 4
Interesant trudny. 4